TFが支援した成功事例に学ぶプロジェクト推進の極意
- Daisuke Neigisi
- 6 日前
- 読了時間: 6分
「ベトナム×日本」ハイブリッドで“最短で成果に着地”させる方法
ベトナムオフショア開発は、正しく設計すればコストとスピードを両立できる強力な選択肢です。一方で、私たちTomorrowFuture（TF）が現場で何度も見てきたのは、こんな“つまずきパターン”です。
「シニアを入れたのに品質が上がらない」
「仕様の解釈がズレて手戻りが止まらない」
「進捗は出ているのに、最後に炎上する」
「PMが忙殺され、意思決定が遅れる」
本記事の結論を先に言うと、“シニアレイヤー”の置き方が勝敗を決めます。そして近年の実務では、シニアを採用するなら「日本人シニアエンジニア」の方がコスパが良いケースが増えています（※ベトナムを否定する話ではなく、役割設計の話です）。
なぜ「ベトナム人シニア」が伸び切らない現象が起きるのか
ここで言う“伸び切らない”とは、技術力そのものというより、成果に直結する上流・推進力が伸びにくいという意味です。代表的には以下です。
1) 仕様の曖昧さを埋める「設計思考」が不足しやすい
実装経験が長くても、
誰が何を決めるべきか
どこを詰めればリスクが消えるか
どういう仕様なら運用が破綻しないかを“決め切る”動きが弱いと、結局手戻りが増えます。
2) 日本語・商習慣・暗黙知の壁が「コスト」になる
要件定義〜受入までの工程では、言語よりも厄介なのが暗黙知です。「この言い回しは実質NG」「社内政治的にこの順番」「稟議の落とし所」など、ここを外すと炎上します。この“見えないコスト”が積み上がると、表面単価の安さが消えます。
3) “推進の筋肉”は経験年数ではなく「修羅場の質」で決まる
シニアでも「開発の修羅場」「品質事故」「運用崩壊」「大規模改修」などの経験密度が低いと、プロジェクトの難所（意思決定・リスク潰し・合意形成）で力が出ません。
TFの成功事例に共通する「プロジェクト推進の3原則」
TFが支援して成果が出た案件には、必ず共通点があります。それはプロジェクトを次の状態に整えることです。
意思決定できる状態に整える（論点・選択肢・影響範囲を可視化）
実装チームが迷わず作れる状態に落とし込む（仕様の確定、例外、運用、受入条件）
出荷可能な品質で着地させる（QA設計、テスト戦略、受入設計、監視運用）
この3つを最短で実現するには、“上流と推進を担うシニア”が強いことが絶対条件です。
成功事例①：新規事業のMVPを「揉めない仕様」にして短期リリース
よくある新規事業の失敗は、開発開始後に仕様が増殖し続けること。TFではまず、実装に入る前に以下を揃えます。
画面・導線・状態遷移（例外含む）
データ定義（ID体系、履歴、権限）
非機能（性能・セキュリティ・障害時挙動）
受入条件（“何ができたらOKか”の定義）
ここで効くのが、日本人シニアの論点整理と合意形成です。ベトナム側は実装速度が出る一方、仕様が曖昧だと手戻りが増えます。だからこそ、日本人シニアが「曖昧さ」を先に潰し、ベトナムが迷いなく作る。この役割分担が最も費用対効果が高くなります。
成功事例②：既存サービス改修で“品質事故を出さずに”リリース頻度を上げた
既存システムの改修は、新規より難しいです。理由は「地雷」が多いから。TFでは、改修案件ほど以下を強化します。
影響範囲の特定（どこが壊れうるか）
変更設計レビュー（観点表で抜け漏れ防止）
テスト設計（回帰の最小セット、E2Eの要所）
リリース判定基準（Go/No-Goの条件を事前定義）
ここでも、単価の安い“シニアっぽい人”を入れるより、事故を未然に潰せる日本人シニアを置いた方が、結果的に安くなります。品質事故は、1回で信頼・工数・売上機会を一気に失うからです。
成功事例③：運用・監視まで見据えて「作って終わり」を卒業した
多くの炎上は、リリース後に起きます。TFは要件定義の段階から、運用の現実を織り込みます。
障害時の切り分け手順（誰が何を見て判断するか）
ログ設計・監視設計（アラートの意味を持たせる）
運用負荷（問い合わせ、データ修正、権限運用）
“運用で詰む仕様”を事前に排除
この設計は、日本の現場の運用感覚が強いほど精度が上がります。運用を知らないシニアは、ここで必ず漏れます。
じゃあ結局、どういう体制が「最強」なのか？
結論：日本人シニア × ベトナム実装部隊のハイブリッドが勝ちやすいです。
推奨チーム例（わかりやすい型）
日本人シニア：Tech Lead / アーキ設計 / 要件定義 / 推進（PMO）/ 品質戦略
ベトナム：実装（Mid中心＋Junior）/ 単体〜結合の実装テスト
必要に応じて：日本語QA・受入支援・運用設計
これで何が起きるかというと、「上流の迷い・手戻り・炎上」を日本人シニアが先に潰し、ベトナムがスピードで勝つ。結果、総コストが下がり、納期も守れます。
“日本人シニアがコスパ良い”を、もう一段具体化すると
単価だけ見れば、海外の方が安いことは多いです。でもプロジェクトの総コストは、ざっくり言うとこう決まります。
総コスト ＝ 人月単価 × 期間 ＋ 手戻りコスト ＋ 品質事故コスト ＋ 機会損失
日本人シニアの価値は、手戻りと事故と機会損失を減らすこと。これが効く案件（＝ほとんどの商用開発）では、結果的に安くなります。
今日から使える「推進の極意」チェックリスト（10項目）
ベトナムオフショアでも国内でも、これが揃うと成功確率が跳ね上がります。
目的と成功条件が1枚で言える
意思決定者と決裁フローが明確
仕様の未確定点が“棚卸し”されている
例外系（エラー、キャンセル、権限）が定義されている
データ定義が固い（ID、履歴、整合性）
受入条件（OK/NG）が事前にある
テスト戦略がある（どこを厚く、どこを薄く）
リリース判定基準がある（Go/No-Go）
障害時の切り分け導線がある
週次で論点が前に進む“推進役”がいる
この10項目を最短で揃えられるのが、実戦経験の濃い日本人シニアです。
TFが提供できること（“丸ごと任せる”を成立させる）
TFは、要件定義〜設計〜推進（PM/PMO）〜品質保証〜受入までを一気通貫で支援し、プロジェクトを 「意思決定できる状態」→「迷わず作れる状態」→「出荷品質で着地」へ運びます。
ベトナム活用の設計（どこを海外に任せ、どこを日本が握るか）
日本人シニアによる上流・推進・品質戦略
実装チームが迷わない成果物（仕様・受入・テスト観点）
立ち上げ期のスピード、運用まで見据えた着地
まとめ：シニア採用の答えは「どの国か」ではなく「どこを握るか」
ベトナムオフショアは、正しく使えば最強です。ただし、“シニアに期待する役割”を間違えると、安さが高くつきます。
推進・上流・品質戦略は、日本人シニアが握る
実装のスピードは、ベトナムの強みを最大化する
両者を繋ぐ設計と運用を、TFが伴走して整える
この型で、プロジェクトは驚くほど前に進みます。
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