開発が止まる会社に足りない“POC文化”

「要件は決まったはずなのに、開発が進まない」

「作ってみたら違った。手戻りで疲弊した」

「オフショアを使っているのに、なぜかスピードも品質も上がらない」

こうした“開発停止”の根本原因は、技術力や人手不足よりも 「POC（検証）を前提に意思決定する文化＝POC文化」 が欠けていることにあります。

そしてこのPOC文化がない組織では、シニアエンジニアの選び方がそのまま成果を左右します。特にベトナムオフショアを活用する企業にとっては、シニア採用の方針が「コスト最適化」なのか「停滞の固定化」なのかを分ける分岐点になります。

そもそもPOC文化とは何か？

POC（Proof of Concept）は、ざっくり言えば 「作る前に、確かめる」 ための短期検証です。ただし重要なのは、POCそのものではなく、POCを回す前提で意思決定する“文化”です。

POC文化がある会社では、こんな会話が当たり前になります。

• 「この仕様、実現できる？まず3日で検証しよう」

• 「ユーザーが本当に使う？1週間で仮画面と計測だけ入れよう」

• 「性能が怖い。負荷の当たり方だけ先に見よう」

つまり、会議より検証、議論よりログ、推測より実測。この姿勢があるかないかで、開発の安定性がまったく変わります。

POC文化がないと、なぜ開発は止まるのか？

止まる会社には、よくある“詰みパターン”があります。

1）「要件定義＝確定」と勘違いする

要件定義は“仮説の文章化”にすぎません。本当に確定するのは、検証を通じて「動く・使える・運用できる」が見えた時です。

2）不確実性を“根性”で乗り切ろうとする

不確実なもの（性能、UI、業務フロー、外部連携、データ品質など）を、「経験と気合」で乗り切ろうとすると、後工程で破綻します。

3）シニアが“作業管理者”になり、検証設計をしない

POC文化が弱い現場では、シニアが「スケジュール」「進捗」「レビュー」中心になりがちです。本来シニアがやるべきは、不確実性を潰す検証設計と、意思決定のための材料づくりです。

ベトナムオフショアで起こりがちな「シニアの壁」

ベトナムのオフショアは、若手〜中堅の伸びが非常に良く、スピードも出ます。一方で現場を見ていると、開発経験10年以上の“シニア層”で、成長の伸びが鈍化しやすいケースが一定数あります。

理由はシンプルで、本人の能力というより “市場構造” によるものが多いからです。

• 仕様通りに作る案件が多く、仮説検証の経験が積みにくい

• プロダクト責任（失敗も含めて背負う）を持ちにくい

• 「何を作るべきか」より「どう作るか」に偏りやすい

• 仕様の曖昧さを、検証ではなく“確認待ち”で解決しがち

もちろん全員ではありません。突出した人もいます。ただ、企業側が“見極める仕組み”を持っていないと、シニア採用がギャンブル化しやすいのが現実です。

じゃあ結論：シニアは日本人がコスパ良いのか？

結論から言うと、POC文化を根付かせたい・開発停止を防ぎたい企業ほど、シニアは日本人の方がコスパが良くなりやすいです。理由は単価の安さではなく、“止まらない設計”を作れるかにあります。

日本人シニアが強いことが多い領域（価値が出やすい領域）

• 曖昧な要求を、検証可能な仮説に分解する

• 「何を決めれば進むか」を定義し、意思決定を前に進める

• 業務・運用・法務・セキュリティ等の“現実”を踏まえて設計する

• ステークホルダー調整（社内政治含む）を通して開発を止めない

• POC→MVP→本開発への移行設計（スコープと品質の段階設計）

つまり、単価が高くても「止まるリスク」「手戻り」「炎上対応」「機会損失」 を減らせるなら、結果的にコスパが良くなります。

“日本人シニア＋ベトナム中堅”が強い理由

最も成果が出やすい組み合わせは、極端に言えばこれです。

• 日本人シニア：POC設計／要件の仮説化／意思決定推進／品質基準の設計

• ベトナム中堅〜若手：実装スピード／量を作る力／改善を回す力

この形にすると、オフショアの強みが最大化されます。逆に「ベトナムシニアだけで上流〜検証〜推進まで全部」になると、POC文化が薄い組織では止まりやすい。

だから、採用・体制の発想はこう変えるべきです。

「安いからシニアをオフショアで」ではなく「止めないためにシニアは意思決定側に置く」

今日から始める“POC文化”の作り方（超実務）

POC文化は理念ではなく、手順で作れます。おすすめは以下の型です。

ステップ1：POCの目的を1行にする

• 例）「この外部APIで、ピーク時も3秒以内に応答できるか」

• 例）「この画面導線で、登録完了率が20%を超えるか」

ステップ2：検証期間は最長でも2週間（理想は3〜5日）

長いPOCは“本開発の前倒し”になり、失敗します。

ステップ3：成果物を「動くもの」＋「判断材料」に限定する

• 動くデモ（最低限）

• 計測ログ／数値

• できる・できないの結論と代替案

ステップ4：POCの結果で“決める会議”を必ず置く

POCはやっただけでは意味がありません。「何を捨て、何に進むか」 を決める場がセットです。

“開発が止まる会社”から抜け出すチェックリスト

1つでも当てはまるなら、POC文化が弱いサインです。

• 仕様が曖昧なまま、開発だけが先に進む

• 「確認中」が多く、誰が決めるか不明確

• 議論は長いが、検証はしない

• 進捗は追うが、リスクは潰さない

• シニアが“管理者”で、検証設計者がいない

• オフショアに「上流の穴埋め」まで期待してしまう

まとめ：POC文化がない会社は、シニアの選び方で勝負が決まる

開発が止まるのは、努力不足ではなく構造の問題です。そしてその構造を変える鍵が、POC文化です。

• POC文化＝不確実性を検証で潰す意思決定の文化

• 文化がない現場ほど、シニアの価値は“実装力”より“止めない力”

• ベトナムは中堅〜若手の伸びが強く、実装スピードを最大化できる

• シニアは 日本人シニア＋ベトナム中堅 が最も成果につながりやすい

TomorrowFuture株式会社では、企画〜要件定義〜POC設計〜開発〜運用までを一気通関で伴走し、「止まらない開発体制」 を設計します。「オフショア活用がうまくいかない」「新規事業が進まない」「まず何から手をつけるべきか分からない」そんな状態でも大丈夫です。状況を整理し、最短ルートをご提案します。